Par Jean-Pierre LEHNISCH,
Sept fondamentaux doivent être suivis.
1/ La personne en face de soi n’est pas un adversaire
Pendant longtemps on a présenté l’entreprise comme un lieu de combat entre direction et personnel. Combien d’étudiants retardaient leur entrée dans la vie active par peur de se trouver dans un milieu hostile. Ils passaient D.E.S après D.E.S, master après master pour retarder l’entrée dans la « fosse aux lions » ! Cette vision, qui peut encore exister, doit impérativement laisser la place à une appréciation différente de l’entreprise. Les deux parties doivent porter une « disposition favorable envers autrui », comme l’indiquent les dictionnaires. Les parties en présence sont avant tout des êtres humains qui doivent gagner leur vie honnêtement et qui peuvent avoir des soucis personnels.
2/ Expliquer les instructions données
Bien souvent, trop souvent, les instructions sont exprimées par l’impératif, sans concertation et sans explications. Le processus de type militaire expliquait que les jeunes officiers en retraite de l’Armée étaient recherchés pour les postes de D.R.H. De même, on recherchait ceux qui étaient les aînés dans leur famille car ces derniers sont supposés plus dynamiques, plus entreprenants, plus autoritaires du fait des charges familiales, en tant qu’aînés, qui ont pesé sur eux (surveillance de la fratrie, de la maison, exemple à donner…).
3/ Montrer l’implication des instructions dans l’ensemble de l’entreprise
Trop souvent, le personnel ne sait pas pourquoi telle ou telle action lui est demandée. Surtout quand les décisions de la hiérarchie se mettent en strates qui se superposent : on ajoute des nouvelles règles sans annuler les anciennes. Combien de personnes continuent d’appliquer des instructions anciennes, remplacées depuis par de nouvelles décisions, sans intérêt aucun pour l’entreprise.
Des tableaux continuent à être fournis à des destinataires qui les engouffrent dans les tiroirs sans même les consulter ! De même des colonnes de statistiques inutiles continuent d’être fournies ! Le management bienveillant consiste à indiquer aux destinataires l’insertion d’une décision pour l’ensemble des services. Ces derniers doivent communiquer entre eux et pas seulement lors de « pots » de fin d’année…
4/ Accepter les idées et les suggestions du personnel
Plus les personnes sont proches du terrain, plus elles sont au contact de la réalité et des améliorations à apporter. La bienveillance du management facilite la remontée d’informations. Dans le cas contraire, les personnes préfèrent ne rien dire de peur de se faire rabrouer ou de se faire mal voir par les collègues. L’information doit circuler de bas en haut et de haut en bas. Cela nécessite que la confiance règne à tous les étages. Sinon les dysfonctionnements peuvent perdurer durant des années ! Bien entendu, ces suggestions doivent être suivies d’effets. Si elles ne peuvent pas s’appliquer, il faut l’expliquer à ceux qui ont eu le mérite de les faire.
5/ Accepter les petites erreurs
Qui ne commet jamais d’erreurs ? Même la hiérarchie en commet et avec des conséquences beaucoup plis lourdes compte tenu des enjeux ! Des entreprises ont dû déposer le bilan à cause des erreurs de la Direction ! Il faut donc relativiser les erreurs plus ou moins petites du personnel à la condition suivante : il faut que la personne reconnaisse l’erreur et comprenne ce qui s’est passé (sans se contenter de mettre la faute sur autrui) afin que ces erreurs ne se renouvellent pas.
6/ Ne pas faire de la démagogie relationnelle
La hiérarchie doit faire montre d’une véritable empathie vis-à-vis du personnel. Donner une petite tape sur l’épaule d’un employé et demander des nouvelles du « petit dernier » n’est pas suffisant pour évoquer un management bienveillant. Serrer les mains, s’appeler par le prénom, se tutoyer ne sont pas non plus forcément des signes de « convivialité », surtout quand, au moindre incident, la situation se retourne aisément, ce qui insécurise le personnel.
7/ Accepter les « bobos » individuels
Toute structure est composée de personnes qui ne se sont pas choisies. Elles doivent pourtant cohabiter avec confiance. C’est dans ce contexte que s’est posée la question de savoir si les « bobos » personnels (divorce, maladies, difficultés avec les enfants, avec les parents…) doivent s’exprimer à l’intérieur de l’entreprise. Deux écoles s’affrontaient : la méthode anglo-saxonne qui acceptait cette intrusion du privé dans le cadre professionnel. Au contraire, l’école des pays latins et germaniques indiquent que les problèmes privés doivent rester aux portes de l’entreprise.
En réalité, cette opposition est devenue vaine : aujourd’hui tout le monde connait les problèmes privés de tout le monde. Le numérique (Google, Facebook et autres réseaux) facilite cette auto-communication dans la sphère professionnelle. Il convient cependant de la contrôler afin que l’expression de ces tourments personnels ne phagocyte pas toutes les énergies. Le management bienveillant consiste à ne pas ignorer ces problèmes personnels et même plus : il peut aider les personnes concernées qui sont dans la peine. Le management bienveillant est essentiellement humain.
En conclusion, ce type de management exige du personnel une bonne interprétation. Il ne doit pas l’assimiler à une faiblesse de la hiérarchie et d’essayer d’abuser de cette bienveillance. S’il le fait, alors il donne de lui-même quitus à l’autre type de management qui existe hélas : le management malveillant qui fait des ravages dans l’entreprise et même dans la vie privée du personnel. L’actualité ne manque pas d’exemples désastreux…
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